Ohessa toimittaja Anuliina Savolaisen tekemä haastattelu sekä omat vastaukseni Tekesin Muoto 2005 -ohjelman raportointia varten.
.........
"Helsingin yliopiston ja Taideteollisen korkeakoulun yhteisessä
Proaktiivinen Muotoilu (PROOMU)-projektissa tutkittiin muotoilutoiminnan
kehittymistä teknologiateollisuuden yrityksissä. Hankkeessa oli mukana
neljä kansainvälisesti toimivaa yhteistyöyritystä: Kone, Metso,
Rautaruukki ja Raute."
1. Kuinka pitkään projekti kesti?
Projektin ensimmäinen vaihe alkoi huhtikuussa 2002 ja päättyi joulukuussa 2004. Tällöin projektissa oli mukana neljä täysipäiväistä ja kolme osa-aikaista tutkijaa. Projektin toinen vaihe toteutettiin vuoden 2005 aikana. Yhteensä projekti siis kesti neljä vuotta.
2. Mikä sinun roolisi oli?
Alkuvaiheessa olin projektitutkija. Syyskuussa 2004 minusta tuli projektipäällikkö, koska aiempi vetäjä Mervi Hasu siirtyi tutkimuspäälliköksi Työterveyslaitokselle. Keräsin etnografisen aineiston muotoilun kehittämisestä Metso-konsernissa.
3. Mitä kaikkea tutkittiin?
Yleisesti tutkimme sitä, millä tavalla muotoiluosaaminen kehittyy ja millä tavalla muotoiluosaamista voidaan kehittää teknologiayrityksissä. Dokumentoimme ja analysoimme esimerkiksi muotoiluosaamisen historialliset kehityspolut Metsossa, Koneella ja Ruukissa, analysoimme muotoilijoiden työtä osana tuotekehitystoimintaa, selvitimme muotoilun alihankintaan liittyviä kehityshaasteita ja seurasimme Metso-konsernin ensimmäisen muotoilustrategian rakentamista ja implementointia kahden vuoden ajan. Tämän materiaalin pohjalta pystymme tekemään johtopäätöksiä muotoiluosaamisen kehittämisen suurimmista haasteista ja mahdollisuuksista teknologiayrityksissä.
4. Miten osallistuneiden yritysten muotoilujohtamista kehitettiin
konkreettisesti?
Esimerkiksi Metsossa tutkijan ja kehittäjien välinen vuoropuhelu oli tiivistä, koska osallistuin kahden vuoden ajan muotoilun strategiaryhmän työskentelyyn. Projektin aikana järjestettiin myös useita seminaareja ja työpajoja, jossa yritysten edustajat suunnittelivat konkreettisia muotoiluun liittyviä kehitystoimenpiteitä tutkijoiden esittämän materiaalin pohjalta. Yritysten edustajat hyötyivät esimerkiksi tutkijoiden tekemistä jäsennyksistä ja muotoilun johtamisen työkaluista.
Toisaalta on sanottava, että konkreettisten, muotoilun johtamiseen liittyvien kehitystoimenpiteiden edistämistä yrityksissä rajoitti se, että mukana olleet yritysedustajat eivät olleet johtotason päätöksentekijöitä. Tästä syntyi ristiriitainen tilanne, jossa tutkijat yrittävät viedä eteenpäin strategiseen johtamiseen liittyviä aloitteita operatiivisen tason toimijoiden kanssa.
- -
5. "Tutkimus osoitti, että ainakaan vielä ei ole perusteltua puhua
muotoilusta vakiintuneena ja kehittyvänä osaamisalueena Suomen johtavissa
teknologiateollisuuden yrityksissä." Mistä syystä?
Minkä tahansa uuden osaamisalueen kehittäminen yrityksessä vaatii systemaattista suunnittelua ja johtamista - myös muotoilun. Tällä hetkellä useimmissä teknologiayrityksissä toimii taitavia yksittäisiä muotoilijoita tuotesuunnittelijan tehtävissä, mutta yrityskohtaisen muotoilukompetenssin kehittämisen ja johtamisen rakenteet ja käytännöt puuttuvat lähes tyystin. Tämä tarkoittaa sitä, että yrityksen johtotasolta ei useinkaan löydy henkilöä, joka aktiivisesti suuntaisi muotoiluresurssien kehittämistä ja käyttöä liiketoiminnan kannalta parhaisiin kohteisiin. Minusta muotoilusta voidaan puhua vakiintuneena osaamisalueena suomalaisissa yrityksissä vasta siinä vaiheessa, kun jokaisesta yrityksestä löytyy kunnollisen budjetin omaava muotoilujohtaja. Ilman kytköstä liiketoiminnan kehittämiseen muotoilusta voidaan puhua ainoastaan tuotetason ratkaisuissa.
6. Minkälainen muotoilun johtamisen mallin tulisi olla, jotta muotoilu
vakiintuisi saumattomaksi osaksi yrityksen strategiaa ja näin ollen
kilpailukykyä?
Isoissa teknologiayrityksessä voisimme ajatella mallia, jossa yrityksen johtotasolla toimii myynnin, markkinoinnin, teknologiakehityksen ja tuotannon johtajien kanssa yhteistyötä tekevä muotoilujohtaja. Konsernin muotoilujohtajan alaisuudessa toimivat toimiala- tai yksikkökohtaiset muotoilujohtajat. Tämä saattaa olla tarpeellista esimerkiksi sellaisessa tilanteessa, jossa yrityksen toimialat poikkeavat toisistaan. Tällöin tietyn toimialan muotoilujohtaja vastaa kyseisen alan tuotteiston kehittämisestä pitkällä tähtäyksellä yhdessä yksikön teknologia- ja myyntijohtajan kanssa. Tuoteryhmä- tai tuotetasolla kehityksestä vastaavat tuotepäällikköjen kanssa työskentelevät muotoilupäälliköt, jotka esimerkiksi koordinoivat laajempien kehitysprojektien muotoilutoimintoja ja alihankintaa.
Pienemmissä yrityksissä riiittää, että projektimuotoilijoiden lisäksi yrityksessä on henkilö, joka pystyy tekemään yhteistyötä yritysjohdon kanssa ja koordinoimaan muotoilijoiden tehtäviä suhteessa liiketoiminnan kehittämiseen. Tämä voi onnistua hyvin myös ulkopuolisen konsultin kanssa.
7. Mitkä ovat suurimmat ongelmat muotoiluosaamisen hyödyntämisessä?
Suurin ongelma on se, ettei muotoilua kehitetä systemaattisesti strategisella tasolla. Tämä taas johtuu siitä, että yrityksissä ei useinkaan ole muotoilusta vastaavia johtajia, joiden tehtävänä olisi yrityskohtaisten, liiketoimintaa parhaiten tukevien muotoilukompetenssien rakentaminen. Muotoiluosaamisen kehittäminen jää siksi operatiivisen tason tuotemuotoilijoiden harteille, joka on heille ylivoimainen tehtävä. Tällaisessa tilanteessa muotoilusta on vaikeaa rakentaa todellista kilpailuetua.
(Kompetenssien rakentamisella tarkoitan tässä aktiivista uusien tietojen ja taitojen kehittämistä, muista projekteista ja tutkimuksesta oppimista, parhaiden käytäntöjen levittämistä, uusien kontaktien ja keskusteluavausten hakemista, tulevien haasteiden kartoittamista ja toimintalinjojen rakentamista.)
8. Miten tärkeä osa toimintaa muotoilu on teknologiateollisuudessa
(verrattuna vaikkapa huonekaluteollisuuteen)?
Yhtä suuri. Kysymys on siitä, mihin muotoilijoiden käyttäjälähtöistä, kokonaisuuksia hahmottavaa suunnitteluosataan hyödyntää. Perinteisesti ajattelemme, että muotoilulla on merkitystä vain sellaisilla aloilla jolla tuotteiden ulkonäöllä on merkitystä. Tällöin unohdamme, että muotoilijoiden osaamista tarvitaan myös muissa yrityksen kilpailukyvyn kannalta tärkeissä toiminnoissa. Näitä ovat esimerkiksi tuotanto ja logistiikka, jossa muotoilijoiden osaamista voidaan käyttää asennettavuuden, huollettavuuden, pakattavuuden ja kuljetettavuuden parantamiseen – ja saavuttaa huomattavia säästöjä. Toinen merkittävä alue on palveluiden kehittäminen. Koska muotoilijat koulutuksensa puitteissa harjaantuvat ymmärtämään tuotteiden käyttöympäristöä ja tuotteiden toimintaa käyttäjän näkökulmasta, tarjoaa tämä erinomaiset valmiudet uusien tuote- ja palveluideoiden kehittämiseen - olipa kysymyksessä sitten tietokonetuoli, matkapuhelin tai paperikone.
9. Jatkuuko tutkimus tämän projektin jälkeen?
Tutkimus jatkuu yksittäisten tutkijoiden väitöskirjatöiden puitteissa. Muuta jatkoa ei ole suunniteltu.
Kommentit